Недавно UNIT Citizen публиковал интервью с директором по маркетингу и стратегическому развитию Megogo Иваном Шестаковым. Часть обширного разговора не вошла в публикацию. С разрешения Ивана UNIT Citizen оформил невошедшие в интервью фрагменты в колонку. В ней рассказывается об особенностях выхода компании Megogo на рынок, а также о подходах к развитию продукта и формированию команды.

О выходе на сформированный рынок

Есть четыре классических уровня неопределенности для рынка. Первый – когда все работают на выкристаллизированном рынке, игроки известны, их шаги предсказуемы. Это самый высокодоходный сценарий для существующих игроков, в нем все зарабатывают деньги.

На втором уровне появляется неопределенность. Если на первом уровне все игроки знают, что если кто-то из них запустит условный новый конвейер, то его производительность вырастет, допустим, на 10%. На втором − что у него либо получится, либо нет. Следующий уровень неопределенности − когда рынок вообще не понимает, чего от тебя ждать. Построишь новый конвейер? Придумаешь новую технологию, вообще без конвейера? В каждом случае непонятно, что будет происходить с рынком дальше.

Четвертый уровень − это полный хаос, в него никто не хочет идти, поэтому говорить о нем не будем. Чаще всего этот хаос связан не с бизнесом, а с государственным регулированием.

Чем выше уровень неопределенности, тем сложнее работать, но и ставки существенно выше

Если на зрелый и понятный рынок со сформированными сферами влияния выходит новый игрок, он обычно хочет поднять уровень неопределенности для остальных. И если у него это получится, то все, кто выживет в этой борьбе, подтянутся до его уровня. Тогда все оставшиеся участники рынк окажутся на прогнозируемом уровне и начнут зарабатывать деньги. До появления следующего витка или действий других игроков, которые, в свою очередь, захотят поднять уровень неопределенности для остальных.

Мы так и сделали когда-то – своим выходом подняли уровень неопределенности для всех существующих игроков. Мало того, мы будем продолжать повышать неопределенность во всех сегментах, в которых уже работаем, а также во всех, в которые еще собираемся выходить. Это часть культуры нашей команды – делать прорывные, непредсказуемые, необычные продукты. Нам приятно думать, что у нас получается и, кажется, мы уже развили в себе способность в любом хаосе чувствовать себя как рыба в воде.

Чем выше уровень неопределенности, тем сложнее работать, но и ставки существенно выше. Мы формируем новые рынки и создаем новые рыночные стандарты, понимая, что эффект будет заметен не сразу, а через какое-то время. С этим тоже есть определенные сложности − ведь если результат не видно мгновенно, то поневоле появляются сомнения в правильности принятых решений. Но это ведь и самое интересное.

Иван Шестаков

Можете называть это азартом исследователя, одержимостью роста, но для нас в Megogo − это уже привычный, даже где-то рутинный рабочий процесс. Пример: ты показываешь сервис потребителям – и им нравится. Но на рынке есть решения подешевле. Если потребители уходят от тебя к ним, то, как правило, быстро понимают, что им это уже не подходит, разница в деньгах не так велика, а в качестве − еще как заметна. И они возвращаются. За таким сервисом должен подтягиваться весь остальной рынок.

Что делать бизнесу, который находится на первом уровне неопределенности, когда вдруг появляется игрок, который начинает этот рынок менять? Есть два варианта. Первый − защищать рынок и свою определенность. Например, с помощью государственного регулирования и ограничений для новых игроков. Второй вариант − развиваться.

Первый сценарий намного проще и понятнее. Раньше в нашей стране он и вовсе был легко выполнимым. Но с развитием рыночной экономики не остается другого выхода, кроме как развиваться. И сейчас весь телеком в Украине находится на этом этапе. Мы на своей позиции поддерживаем именно такой вариант. Это интереснее, чем сидеть на одном месте.

Об источнике идей

Я себя тренирую на причинно-следственных связях. Стараюсь замечать, что стало причиной, а что − следствием определенного события, и как это все вообще работает.

В Megogo новые прорывные идеи никогда не появляются в результате мозгового штурма. Нет такого, что мы садимся за круглый стол и целенаправленно устраиваем брейнсторм с целью срочно придумать что-то гениальное. В таких условиях можно придумать только одно − как пользоваться уже существующим инструментарием. Но это не подходит для генерации свежих идей. Здесь все работает так. Творчество – это индивидуальная «задача со звездочкой», и для творчества обязательно нужно любить то, чем занимаешься. Потому на всех ключевых позициях в компании должны быть энтузиасты и фантазеры, которых, в принципе, в продукте все устраивает, но в то же время у них постоянно возникают идеи, что еще можно попробовать, как развиваться. Причем идеи могут быть очень смелыми, звучать дико и даже жутко, но нельзя их сразу откидывать. Даже самая дикая дичь может оказаться возможной. Потому что бывает все.

О выборе правильных людей

Мы нанимаем только хороших людей, которым нравится делать то, что они делают. Только такие смогут делать свою работу лучше других. Знания и навыки − это приобретенное. Человека, у которого горят глаза, не нужно обучать, он сам все выучит. Мы видим, насколько сильно всего за год может подняться уровень компетенции, если сотрудник мотивирован. А если человеку нравится что-то делать, значит, и с мотивацией все хорошо.

Большой опыт в других бизнесах часто даже мешает. Мы, например, очень внимательно рассматриваем кандидатов из TMT (Telecom, Media, Technology) – эти сферы работают совсем иначе, и только избранные оттуда могут переступить через себя и работать по новой схеме, перестроить свои привычки. Для бизнеса намного лучше, чтобы в нем работали лояльные и умные люди, очень замотивированные. Один такой человек стоит десяти отдельных исполнителей, которые работают только ради денег. Поэтому мы дорожим своей командой.

Бизнес − как серфинг. Важно быть на гребне, в моменте, в правильном месте, с правильным решением, в правильной точке, с правильной скоростью

Если кому-то в команде не нравится то, что он делает или не понимает зачем это все, тогда задача просто не будет сделана качественно. Даже если напоминать о ней сотню раз. Поэтому важно, чтобы всей команде нравилась идея. Это вопрос коммуникации. Мы стараемся всем ребятам на своем примере показывать, что главное − общаться.

Команда у нас совершенно разная. Есть пессимисты, скептики, технократы, финансисты… У нас постоянный управляемый здоровый конфликт. Речь здесь только о разногласиях и спорах на встречах, которые являются абсолютной нормой при свободе слова. Мы всегда находим компромисс, нормально работаем и договариваемся.

О правильном моменте и готовности бросить все

В 2012 году, когда в в интернете еще мало кто что-то покупал, некоторые наши конкуренты в других странах скупали огромные каталоги контента. Они лежали у них без дела 2-3 года, пока рынок не стал к этому готов. Мы могли бы пойти по тому же пути, но решили иначе. Начали с рекламной модели. В итоге конкуренты потратили на это миллионы, пока мы стабильно росли.

Если мы поймем, что делаем что-то не так или есть способы лучше, то можем в любой момент, в любую неделю развернуться и пойти в другую сторону

Потому что бизнес − как серфинг. Важно быть на гребне, в моменте, в правильном месте, с правильным решением, в правильной точке, с правильной скоростью. Если получается держать баланс – все идет хорошо. Волна может пройти под вами − значит, вы опоздали. Или вы можете начать грести раньше, тогда вас накроет и ничего хорошего не произойдет.

Сейчас мы делаем много своего контента, ищем узкие ниши и нащупываем то, что нравится аудитории. Хочется делать все и сразу, но это невозможно ни физически, ни эмоционально. Поэтому правильный момент очень важен.

Мы постоянно лавируем между огромным количеством факторов. Я даже не могу сказать, как мы это делаем. У нас есть команда из человек десяти, которая еженедельно собирается вместе и принимает решения. Если мы поймем, что делаем что-то не так или есть способы лучше, то можем в любой момент, в любую неделю развернуться и пойти в другую сторону.