Сооснователь агентства CX Design и эксперт в сфере создания целостной системы управления пользовательским опытом Олег Косс считается самым авторитетным специалистом по сервис-дизайну в Украине. Недавно он выступал на мастер-классе в инновационном парке UNIT.City.  Олег рассказывал, зачем нужен сервис-дизайн, а также делился успешными кейсами решения проблем бизнеса с его помощью. UNIT Citizen приводит самое интересное.

Четыре уровня дизайна, или как финский банк помог молодым семьям научиться распоряжаться финансами

Внутри компании дизайн может иметь разные степени зрелости. Сейчас обычно выделяют четыре:

  • Нет дизайна, как-то само получается;
  • Дизайн как средство придания формы («сделать красиво»);
  • Дизайн как процесс усовершенствования удобства пользования;
  • Дизайн на стратегическом уровне – то есть не то, как будет работать продукт, а то, какие продукты вообще создавать.

Один из финских банков прошел все стадии зрелости дизайна внутри компании. На первом уровне он смог создать четвертый в мире по популярности онлайн-банкинг для частных лиц. На третьем уровне вопрос о создании нового продукта стоял уже так: как должна работать наша кредитная карта для молодых семей? На четвертом – каким образом мы можем помочь молодому домохозяйству распоряжаться финансами? Банк проанализировал, как распоряжаются деньгами молодые семьи (немного зарабатывают, немного получают от родителей, не умеют тратить, учатся копить, но у них плохо получается и т.д.). И создал свой продукт именно на основании этой информации.

Как банку понять боли своих клиентов. И вылечить от них полностью

Совместная работа людей из разных сфер – один из принципов сервис-дизайна. Когда в Tesco Bank решили улучшить работу с жалобами клиента, руководство банка собрало кросс-функциональную команду, куда пригласили продуктологов, маркетологов, сотрудников колл-центра и даже корпоративного тренера. Команда анализировала, что происходит с теми, кто обращается в банк, и выявила несколько проблем и нюансов.

Во-первых, оказалось, что жалобы всегда бывают на двух уровнях – рациональном и эмоциональном, и клиента удовлетворит только решение на обоих (нельзя вернуть деньги на карту и не компенсировать обиду – и наоборот). Во-вторых, команда выяснила, что то, как классифицирует проблемы банк (из-за продукта, технического сбоя и т.д.), не соответствует восприятию клиента. У клиента бывает пять типов жалоб. Все они связаны с тем, что клиент считает, что к нему отнеслись несправедливо (много взыскали за маленький проступок, не выполнили обещание, придумали идиотские правила и т.д.).

Итогом работы кросс-функциональной команды стали готовые алгоритмы работы для операторов, больше полномочий, более высокая скорость обработки запросов (на 63%) и лучшее понимание проблем клиентов. В банке поняли: чтобы решить настоящую проблему, нужно узнать у клиента, что случилось с ним за шаг до того (обычно об этом никто не спрашивает) – и сформулировать проблему со стороны клиента. Важно, как он попал в такую ситуацию и что с ним происходило до момента обращения. Зачастую это не что-то технологичное, но оно помогает по-новому посмотреть на проблему и найти решение, снизить количество обращений.

Как сократить очереди на гейтах, если аэропорт тебе не принадлежит

Авиакомпания South West Airlines выяснила, что ее пассажиры больше всего жалуются на очереди на гейтах, хотя уровень удовлетворенности сервисом, в целом, высокий. Перевозчик решил бороться с проблемой, но процесс осложнялся тем, что аэропорты ему не принадлежат, поэтому изменить что-то в их организации возможности не было. Для тестирования идей компания арендовала огромное помещение, в котором полностью воссоздала атмосферу аэропорта, вплоть до звука в динамиках.

Аэропорт – сложная локация для тех, кто редко летает. На табло крупным шрифтом указан номер рейса, а не направление. Пассажиру сложно понять, сколько времени займет дорога до гейта, за сколько до вылета там нужно быть (время открытия же тоже не указывается), ему ни о чем не говорят термины вроде «самолет приземлился», «через 15 минут будет объявлена посадка» и т.д.

Жалобы всегда бывают на двух уровнях – рациональном и эмоциональном, и клиента удовлетворит только решение на обоих

Выявив эти слабые места, команда разработала интерфейсное решение, которое не только отражало текущий момент, в котором находится пассажир, но и весь его customer journey. На интерактивных указателях на пути к гейту появилась информация о том, стоит ли поспешить или еще есть время для кофе и т.д. Это позволило снять стресс с пассажиров в тех моментах, которые они не контролируют.

Как увеличить продажи детских товаров без демпинга или повышения цен

Одна из ритейл-сетей в Ирландии озадачилась повышением продаж детских товаров. Если бы проблема решалась на уровне категорийного менеджера, то и способы решения лежали на уровне его отдела, территории. А сервис-дизайн смотрит на весь процесс целиком, причем глазами клиента.

Сеть провела исследование – как мамы детей ходят за детскими товарами и как семьи в принципе ухаживают за домом и детьми, как ходят в магазины и что для них там важно. Своей ключевой аудиторией сеть определила людей, которым нравится совершать покупки и у которых есть достаточно денег на шопинг. Решения должны были лежать в трех плоскостях: помогать клиенту достигать целей, обеспечивать лучший шопинг-экспириенс и поддерживать клиента эмоционально.

Мать в декрете может приезжать за покупками в рабочее время по будням, поэтому в определенные часы специальный человек держал места на паркинге для таких покупателей, помогал им высадиться из машины, а на входе в магазин ребенок получал недорогое развлечение. Опытным путем выяснили, что лучшим вариантом для большинства детей будет воздушный шарик на палочке, хотя в процессе перепробовали и стикеры, и другие вещи.

В отделе в это время дежурили консультанты от вендоров, так что покупательницы могли задать им все интересующие вопросы – это притягивало клиентов. Вендоры, в свою очередь, были рады возможности пообщаться с клиентом, а магазину это ничего не стоило.

Кроме того, сеть создала отдельные кассы для матерей с детьми: там они находились в окружении таких же покупателей, которые отлично их понимают и не злятся на шумных чужих детей. Ребенок на кассе получал банан – и это снова давало матери немного свободы. Банан был выбран не случайно. Это гипоаллергенный фрукт, а еще его удобно есть: не нужно мыть руки, не нужно мыть сам банан и т.п.

Переход к сервис-дизайну в компаниях занимает около трех лет. Также нужен проводник, который погрузит в процессы, навыки и место, команда без навыков даст посредственный результат

У команды были и другие идеи, от которых отказались после тестирования. Например, давать маме ваучер на кофе и помогать донести покупки до машины. Кофе оказался лишним, так как весь процесс шопинга и так стал уже достаточно захватывающим. Донести сумки до машины – отличная идея, но есть риск, что все родители придут одновременно, и тогда сотрудников просто не хватит.

Как самоуправлению стать лучшим сервисом в глазах населения

Переход к сервис-дизайну в компаниях занимает около трех лет. Также нужен проводник, который погрузит в процессы, навыки и место. Команда без навыков даст посредственный результат. Без места не будет результата, так как команда постоянно должна работать вместе. Поэтому внедрение сервис-дизайна стоит ощутимых денег. Но есть примеры, когда новый подход внедрялся даже без особых средств.

Местное самоуправление в графстве Корк в Ирландии считало себя неэффективным и хотело стать лучше, несмотря на то, что 60% жителей отзывалось о сервисе хорошо. Как это часто бывает, бюджета на найм команды сервис-дизайна не было. Поэтому пришлось искать нестандартные подходы. Самоуправление обратилось к местному университету, где как раз появился курс сервис-дизайна, и предложило студентам постажироваться. Студентам, в свою очередь, было бы скучно изучать предмет на оторванных от жизни примерах.

Сервиса не бывает без клиента. Тот, кто получает сервис, создает его вместе с тем, кто предлагает

На изменения ушло три года. Самоуправление объединило свои сервисные приложения и добавило каналы коммуникации, стало максимально быстро отвечать на запросы. Около 70% граждан оценило обновленный сервис как великолепный, еще 20% – как хороший. Одним из драйверов улучшения стало то, что сотрудники самоуправления поверили, что они предоставляют хороший сервис.

Как превратиться из продуктовой компании в сервисную, если ты занимаешься продуктом

В продуктовом подходе создаются новые функции, в сервисном – решается задача клиента. Если речь идет о запуске нового продукта, то неправильно говорить о создании MVP. Важно создать минимальный сервис, а не продукт. И тогда он может выглядеть совсем по-другому.

Сервисно-доминантная логика базируется на трех постулатах:

Сервиса не бывает без клиента. Тот, кто получает сервис, создает его вместе с тем, кто предлагает. Продавец в магазине становится продавцом, только когда заходит покупатель.

Цель сервиса – помочь конечному пользователю достичь его результата. Не перевозить пассажиров, а помочь двум людям встретиться в другом городе. То, что самолет везет одного из них через океан – это всего лишь аватар сервиса. Любой продукт – это материальное воплощения сервиса. Продавец, продающий таблетки от кашля – лечит горло и т.д. Он не продавец – он помогает достичь результата.

Сервис находится в контексте. Об одном и том же процессе можно говорить, что человек кладет кирпич, строит стену или возводит храм. Чем шире стоит задача, тем больше шансов решить ее правильно.

Один из способов внедрения сервис-дизайна – это спринты с маленькими задачами, которые можно решить очень быстро. Например, так действуют в BMW. Формируют функциональную команду из пяти человек и в течение трех дней проходят все этапы сервис-дизайна. Поскольку задача маленькая (например, как помочь водителю электромобиля понять, может ли он отключить чужой автомобиль, чтобы включить свой), ее легко решать.

При формировании рабочей группы важно включать в нее людей, максимально непохожих на себя. Маркетолога, который не хочет это продвигать, директора склада, который не хочет, чтобы его товар лежал на складе и т.д. Важно, чтобы внешний модератор удерживал внимание не на продукте. То есть не на том, какой у нас разъем для розетки в машине, а на том, как люди этой розеткой пользуются. Также важно делиться успешными проектами внутри организации.