Інновації – лише для «легких» креативних індустрій? Приклади General Electric, Rolls-Royce, Viessmann та Lufthansa спростовують цей міф.

UNIT Citizen продовжує публікувати цикл статей Innovation Strategist компанії Civitta Антона Верховодова про цифрову трансформацію. Минулого тижня експерт розповідав, як діджитал змінив індустрію контенту, а також ринок фінансових послуг. Новий матеріал циклу Антон присвятив цифровій трансформації у «важких» індустріях.

Є один міф, який я хочу побороти: про те, що інновації – це для «легких», «софтових» індустрій. У цей міф вірять не тільки бізнеси, а часто й самі інноватори.

Один із найчастіших аргументів не займатися по-серйозному інноваціями та цифровою трансформацією серед «великих» бізнесів (а особливо таких, які спираються на фізичні активи) – ця діяльність злітає у «легких» секторах, а ми дуже складні/громіздкі/повільні для цього. Практика показує, що це слабкий аргумент.

По-перше, є ціла когорта великих, неповоротких, важких і застарілих компаній, яким вдалося. Їхні основні принципи – завжди дивитися за рамки свого бізнесу і сприймати індустрію ширше. Діджитал дозволяє заробляти на нових елементах ланцюга доданої вартості, які раніше були недоступні. Накладаючи нові моделі на традиційний бізнес, можна потрапити в яблучко і заробити реальні гроші.

По-друге, інноватори із «легких» бізнесів поступово приходять їсти пиріг важких. Як показала практика – інноваційні методички майже не змінюються, змінюються лише необхідні ресурси. Причому часто – зовсім не у такому гігантському масштабі, як цього очікують на початку.

Котли і діджитал?

Маючи 2,3 млрд євро виручки та 12 000 співробітників, виробник котлів Viessmann належить до традиційного німецького класу Mittelstand – середньо-великих промислових компаній у власності родин-засновників. Саме такі підприємства були запорукою німецького економічного дива. Ще одна риса, яка могла б бути спільною у них – тотальний програш у цифрову еру через зацикленість на старому, «інженерському» способі розвитку бізнесу, який колись гарантував успіх. Така собі дилема інноватора на практиці.

Проте Viessmann пощастило. Макс Фісманн з третього покоління засновників – людина прогресивна. Разом із друзями він ще на початку своєї кар’єри розпізнав потенціал інноваційного бізнесу в усіх сферах. Отримавши достатній вплив у компанії, він почав розгортати інноваційну команду за цікавою стратегією.

На різній стратегічній відстані від основного бізнесу було створено фонди, акселератори та інноваційні лабораторії, які слідкують за трендами та будують нові бізнеси або для материнської компанії, або для гри на відкритому ринку. Фокус – від промислових діджитал-рішень до Real Estate Tech та Deep Tech. Усі команди сидять у Берліні – епіцентрі інновацій – досить далеко від головного офісу. І виглядають зовсім не як традиційний німецький бізнес, а більше як стартап-тусовка.

Симбіоз костюмів та кроссівок (WattX)

Що ж компанія отримала в результаті? По-перше, стратегічно важливі знання про те, як змінюватиметься ринок нерухомості (що впливає на те, як вони туди пхають свої котли). По-друге, використання інноваційних здобутків для потреб власного виробництва (компетенції, технології). По-третє (і це найцікавіше), компанія почала заробляти на тому, що інноваційні експерти роблять проекти для інших підприємств (такий собі консалтинговий заробіток), а стартапи, запущені ними, досить прибутково продають свої продукти, приносячи додаткову фінансову вигоду Viessmann.

Цифрові авіадвигуни?

Історично двигуни для літаків продавалися за десятки мільйонів доларів у дуже довгому циклі та не приносили високого прибутку (як їх обслуговування, яким займалися багато різних компаній). Спираючись на сучасні технології та бізнес-моделі, лідери ринку Rolls-Royce та General Electric перевернули ситуацію, свого роду «уберизувавши» двигуни.

Суть зміни проста: тепер авіакомпанії платять за милі гарантованого польоту двигуна, а не устаткування. За ці милі (а вони обчислюються мільйонами) виробник зобов’язаний обслуговувати свої двигуни. Як це стало можливим? Купа сенсорів, великі масиви даних, предиктивна аналітика та ефективна організація обслуговування.

Зсуви у бізнесі відбулися радикальні:

  • Для авіакомпаній великі капітальні вкладення перетворилися у операційні видатки, із якими складати економіку набагато легше (а отже – пропонувати кращі тарифи).
  • І виробники, і авіакомпанії працюють у єдиній системі мотивації. Для обох сторін економічно вигідно, щоб літаки проводили на землі мінімальну кількість часу через поломки та обслуговування — отже, GE та Rolls-Royce за рахунок учасних технологій максимально оптимізують ці процеси.
  • Виробники двигунів тепер збирають усі дані про свої двигуни. Чим більше даних — тим точніші їхні моделі. І тим більше процесів у ланцюгу доданої вартості вони можуть монетизувати.

Авіаперевізники та хіпстери?

Одна з найромантичніших історій успіху корпоративних інновацій у Німеччині – Lufthansa Innovation Hub. Усе почалося із дослідження групи помічників правління на тему інновацій у сфері туризму. Як виявилося, засновниками найбільших стартапів, які підривали традиційну індустрію, були люди, абсолютно із туризмом не пов’язані. Аутсайдери з’їдали пиріг ветеранів. Почувши це, правління Lufthansa дала зелене світло створенню інноваційного хабу.

Lufthansa Innovation Hub

Інноваційний хаб став окремою юридичною особою та працював далеко від головного офісу – у Берліні. Лише третина команди була із Lufthansa, решта – діджитал-підприємці, дизайнери, айтішники. Спочатку материнська компанія сприйняла ініціативу як розвагу. Хаб на це не зважав і за традиційними інноваційними методичками почав шукати проблеми для вирішення.

Перший великий біль, який впав у очі – реєстрація на рейси. Ще кілька років тому особисті дані потрібно було вводити як при купівлі квитка, там і вдруге при подальшій реєстрації. Цифровій молоді це не сподобалося. Вони побудували простий програмний додаток, який вирішив проблему. Усього за кілька місяців цей сервіс підключили не тільки Lufthansa із авіакомпаніями-партнерами у Star Alliance, а й десятки інших авіакомпаній.

І понеслася. Нагорода за найкращу корпоративну лабораторію. Великий бюджет. Довіра від компанії. На сьогодні хаб знайшов або самостійно побудував більше 20 рішень у широкій сфері туризму (від WiFi-роутера для подорожей із покриттям в усьому світі до сервісів із мобільності). Lufthansa Innovation Hub суттєво розширує присутність компанії у галузі подорожей далеко за рамки авіаперевезень. Дійшло навіть до того, що компанія шукає Director of Digital Transformation на усю групу, який базуватиметься саме у Інноваційному Хабі.

Початок циклу статей Антона Верховодова про цифрову трансформацію – тут.