Нещодавно UNIT Citizen публікував першу колонку Антона Верховодова з циклу про цифрову трансформацію. У другій статті Innovation Strategist компанії Civitta розповідає про те, як діджитал змінив індустрію контенту, а також ринок фінансових послуг.

Теоретичні розмови про цифрову трансформацію потрібно підкріплювати реальними кейсами – із цього моменту ставатиме зрозуміло, що із нею робити.

Що ж на практиці означає цифрова трансформація? Це не тільки про впровадження нових технологічних рішень. Вона змінює модель функціонування як компаній, так і цілих індустрій за допомогою нових операційних моделей, бізнес-моделей та змін у поведінці користувачів. Деякі традиційні бізнеси змогли не тільки адаптуватися, а й стати лідерами процесу.

Цифрова трансформація по-справжньому запустилася із поширенням інтернету та персональних гаджетів (комп’ютерів, смартфонів), які викликали появу нових бізнес-моделей, способів комунікації, та навіть цінностей і поведінок. Першими жертвами стали індустрії контенту – музика, видавництво преси, відео.

Музична класика переродження

До початку нашого тисячоліття музика поширювалася на відносно дорогих фізичних носіях. Та на зламі тисячоліть зійшлися декілька технологічних зірок:

  • з’явився формат MP3, який завдяки нижчій якості звуку, непомітній для більшості людей, дозволив ефективно зберігати багато музики на комп‘ютерах чи плеєрах;
  • популяризувався і став швидким інтернет, у якому зародилися торенти.

Результатом стало повальне піратство: народ масово качав музику і не платив за неї. Масла у вогонь підлив Стів Джобс, створивши надзручний для подібних цілей плеєр iPod. Музична індустрія (а точніше запис і поширення музики – record industry) стрімко полетіла вниз.

«Ця іграшка підписала смертний вирок старим лейблам» (Cult of Mac)

Траекторію змінив усе той же Джобс. Сфокусувавшись на важливій частині користувацького досвіду – зручне прослуховування обраних треків, а не альбоми з дисків – він придумав iTunes Store, де можна було купити окремі треки. З кожної покупки компанія Apple брала величезну комісію, але це було хоч щось.

А згодом сталася найголовніша революція – стрімінг. По-справжньому популярною концепцію зробив сервіс Spotify: за вартість одного диска на місяць користувачі отримали зручний доступ до усієї музики планети (якість мобільного інтернету та поява смартфонів у цьому дуже допомогли). Попри початковий скепсис, музичні лейбли збагнули, що це їхній шанс заробляти на людях хоч щось – на противагу піратству.

Сьогодні музична індустрія знову росте. Багато правил гри змінилося через цифрову музику (вимерли альбоми, треки стали коротшими, ми відкрили купу нових виконавців), але головне – індустрія адаптувалася до нової епохи та знову росте.

Інтернет мав би вбити видавництва

То чому ж Axel Springer – найбільший медіавидавець Європи – не просто вижив, а й має 80% EBITDA із цифрових джерел? Завдяки дуже успішній роботі над цифровою трансформацію.

Звичайно, на початку 2000-х років усе виглядало не так райдужно. Але замість того, щоб відсиджуватися, німці почали потроху експериментувати: купували онлайнові медіа, загравали із стартапами, будували стосунки з інвесторами (у 2011 році це матеріалізувалося в інвестицію у скромний і трохи чудернацький стартап Airbnb)… А головне – здобували діджитал компетенції.

Напевно, набуття цифрових компетенцій є головною причиною успіху Axel Springer. Воно відбувається у трьох напрямках:

  • Купівля онлайнових бізнесів, дотичних до основного (як медіа, так і платформи оголошень, пошуку роботи, рекламні мережі тощо). Це принесло у компанію багато свіжої крові та крутих талантів. У кооперації народжувалися нові бізнес-моделі: цифрова дистрибуція контенту, підписка, робота із рекламою.
  • Програма Fellowship. Купивши будівлю у Кремнієвій Долині, компанія почала відправляти працівників різних рівнів працювати із епіцентру світових інновацій на 3-6 місяців над своєю основною роботою і паралельно занурюватися у тусовку. Поверталися люди, наповнені новими ідеями, натхненням, компетенціями і крутими знайомствами.
  • Загравання з інноваційною екосистемою на гіпервисокому рівні, навіть дуже далеко від власного бізнес-фокусу, принесло компанії дуже сильний нетворк (а значить про нові тренди вони дізнаються раніше за конкурентів), фінансову вигоду та радикально нові компетенції. Окрім того, з-під крила їхньої акселераційної програми вийшло багато стартапів, суперзіркою з-поміж яких є найбільший необанк Європи – N26.

Атака на фінансові послуги

Наступною великою жертвою цифрової трансформації став сектор фінансових послуг, який втратив довіру людей після кризи 2007-2008 років. У той самий час почали набирати обертів смартфони та швидкий інтернет.

Хіпстери та колишні банкіри почали створювати свій світ фінансових послуг, які за допомогою сучасних технологій, завдяки малому масштабу організацій та якісному користувацькому досвіду ставали доступнішими, релевантнішими та покривали більше соціальних ніш. Вони сфокусувалися на пошуку jobs to be done клієнта та вирішили їх у зручний спосіб.

Усе це призвело до тренду unbundling the bank (розбір банків по шматочках) – коли fintech-стартапи почали атакувати буквально кожен продукт із меню банків. Самі ж традиційні гравці відкидали нові технології та покладалися на старі підходи, навіть попри популяризацію стартапами на кшталт Uber легкого і швидкого користувацького досвіду з мобільного. Дійшло до того, що одне дослідження показало: молодь має більше бажання ходити до стоматолога, ніж до банку.

Десятки стартапів атакують домашню сторінку банку (CB Insights)

І хоч fintech не створив критичної загрози життю банків, але вагому частку виручки відкусив. У той же час, стартапи розуміли, що без масштабу традиційних гравців мало хто зайде далеко. Тому в індустрії склалися три моделі:

  1. Challenger banks: запуск повноцінних банків (часто навіть із ліцензією), які побудовані на абсолютно цифровому ядрі, без відділень, із дуже грамотним користувацьким досвідом та потрібними продуктами. Приклади – Revolut, Monzo, Monobank.
  2. Платформи. Як протиставлення попереднім трендам, ця модель передбачає перезбирання меню банківських послуг із різних гравців – як банків, так і стартапів. Зокрема, необанк N26 для багатьох послуг, які продають на своїй платформі, використовує інші стартапи. Традиційні гравці, з одного боку, слідують тренду open banking та заробляють на кооперації зі стартапами, а з іншого – використовують багато по-справжньому цифрових рішень для покращення свого ядра (яке, хоч і використовує цифрові технології, але побудовано за старою аналоговою філософією) і ефективності процесів.
  3. Ядро. Частина банків та стартапів вирішили не битися в усіх сферах банківських послуг (а особливо у користувацьких стосунках), а сфокусувалися на створенні технологічного ядра для запуску банківських продуктів. Канонічним є приклад Solaris Bank, які «здають в оренду» свою ліцензію та технічні засоби для побудови нових банківських пропозицій. Це дозволяє умовним рітейлерам випускати з маркетингових міркувань власні кредитні картки із фінансовими продуктами за достатньо низьку вартість, не проходячи через волокіту створення власного банку.

Банківські послуги сьогодні розвиваються за одним із цих напрямів, дуже часто – спільними зусиллями традиційних гравців та інноваторів. З‘являються принципово нові типи послуг (продукти для ширших та недообслугованих груп населення, мікрозаощадження тощо.

Існує міф, нібито ціфровій трансформації піддаються лише «легкі» індустрії, на зразок перерахованих вище. Це не так. Про те, як інновації змінюють важку промисловість, машинобудування та авіаіндустрію – у наступній статті циклу.