Чему учит многолетний опыт в построении департаментов рекрутинга? Как в этом процессе минимизировать затраты на генерацию пайплайна кандидатов и показать экономическую эффективность от правильной структуры данного сервиса? CEO компании O2IT Геннадий Пысанко отвечает на эти вопросы в своей новой колонке для UNIT Citizen.

«Мозги», «Седина» или «Процедуры»?

Структуру или бизнес-процесс в компании необходимо внедрять немного раньше, чем они вам понадобятся. Поэтому, если даже у вас где-то от нуля до одного рекрутера – пора задумываться о построении департамента.

Начнем с того, что рекрутинг – это, фактически, сервисная функция в бизнесе. Даже, если вы занимаетесь аутсорсом данной услуги – это тоже сервис. И при построении любого сервиса стоит учитывать структуру команды, или, как еще говорят, управленческий рычаг.

Любые проекты в аутсорсинге процессов можно отнести к одному из трех типов работ:

  1. «Мозги».
  2. «Седина».
  3. «Процедуры».

Первый вид проектов – «Мозги» – характеризуется сложными задачами, которые зачастую еще не решались другими участниками рынка. Иногда эти проекты вообще находятся в области ноу-хау. Естественно, что для их решения необходимо привлекать экспертов рынка. В решении таких задач соотношение Senior-специалистов к младшим – в пользу первых.

Во втором виде проектов – «Седина» – природа проблемы уже известна, и действия для ее решения могут быть аналогичным тем, которые уже были проведены в других проектах. Иногда может потребоваться некоторая доля инноваций и творчества для реализации проекта, но, в целом, их требуется значительно меньше, чем в проектах первого типа.

Структура команд на таких проектах, как правило, делится примерно в соотношении 50/50 между Senior-специалистами и джуниорами.

И последний вид проектов – «Процедуры» – сосредотачивается на решении типовых, стандартных задач. Зачастую у клиента есть самостоятельный опыт работы с такими проектами, он хорошо понимает алгоритм действий. Однако по разным причинам, например, ввиду быстрого роста, перегруженности задачами, нехватки человеческого ресурса и т.д. он готов отдать этот вид работ на исполнение другому лицу.

В данных проектах, когда имеется четкий пошаговый план решения задачи – наиболее разумно использовать для выполнения работ больше младших сотрудников.

Как только вы поймете, к какому виду проектов относится ваш департамент рекрутинга, вы для себя определите стратегию и тактику хайринга специалистов для него. Нужны ли вам пять Senior IT Recruiter (модель «Мозги»)? Или же вам будет достаточно двух Senior-специалистов, двух уровня Middle и одного джуниора (модель «Седина»)? А может быть, ваши потребности закроет команда из двух Middle-специалистов и троих Researchers (модель «Процедуры»)?

Минимум, что можно всегда получить от правильной структуры команды – это  экономическую эффективность сервиса, правильную мотивацию команды и здоровую конкуренцию внутри отдела.

Структурируем департамент рекрутинга и считаем затраты

Итак, начнем. Рекрутинг – это структурированный сервис, для которого можно прописать четкий алгоритм действий, необходимых для успешного закрытия любой вакансии. Как мы помним, это одна из характеристик проектов «Процедуры».

В разработке стратегии хайринга, или, как еще говорят, Road Map, присутствует некоторая доля инноваций и творчества, что присуще проектам «Мозги». Но их там не так много, как может показаться.

При общении с кандидатами важными являются элементы проектов «Седина». Чем опытнее рекрутер, чем больше он провел встреч и коммуникаций с кандидатами, тем легче ему найти подход к каждому специалисту. Как говорил один из классиков: «Все счастливые семьи счастливы одинаково, все несчастные – несчастливы по-своему». Так и с сотрудниками: все довольны, как правило, одними и теми ж моментами в компаниях, но у каждого из них имеется своя точка неудовлетворенности. И хороший рекрутер должен ее найти. Потому что, с одной стороны, это может быть стимулом к смене работы, а с другой стороны – граблями, на которые наступит компания и ее будущий сотрудник.

Если пристальнее рассмотреть классическую воронку рекрутинга, то становится понятным, что многие процессы в ее построении можно спокойно делегировать на младших сотрудников.

Воронка рекрутинга: Привлечение – Вовлечение – Оценка – Предложение — Найм!

В цифрах это выглядит так: XXX-XX-5-1(2)-1. Показатели на первых двух этапах у каждой компании свои и варьируются в зависимости от позиции и бренда работодателя, усилий рекрутеров и т.д. В качестве примера возьмем конкретные показатели в воронке рекрутинга и на этом примере попробуем понять, какой из видов проектов («Мозги», «Седина» или «Процедуры») лучше подходит к построению функции рекрутинга в компании.

Итак, например, мы имеем воронку: 500-50-5-1(2)-1. И срок закрытия вакансии – один месяц. То есть, рекрутеру необходимо обработать Long List в 500 специалистов,  найти среди них 50 релевантных кандидатов, обсудить с ними вакансию, из них пять дойдут до собеседований, один или два получат предложение по работе и один точно примет его.

Практика показывает, что большая часть работы рекрутера будет лежать в плоскости поиска и анализа профилей кандидатов. На это будет тратиться, как минимум, 60% рабочего времени, или около 100 часов в месяц. Соответственно, если эту работу в вашем департаменте выполняет рекрутер, стоимость часа работы которого равна $10, то на первый этап воронки ваша компания потратит $1000 в месяц.

С другой стороны, этот вид работы можно спокойно делегировать (элемент проекта «Процедуры») более младшему сотруднику (Junior или Researcher) – с оплатой труда, например, $3 в час. Итого, финансовая выгода только на данном этапе будет составлять до 70% стоимости процесса. Также нужно учесть, что делегируя некоторые процессы младшим сотрудникам, вы освобождаете время Senior-специалистов, которое и вы, и они могут использовать более эффективно. Плюс повышаете уровень ответственности за результат в команде за счет эффективно работающих связок специалистов, готовите молодое поколение и т.д.

Второй этап – это общение с кандидатами, которые по своим резюме или профилям подходят на вакансию. Первый (холодный) контакт также можно делегировать младшему звену в компании. Если учесть, что только 10% (5 из 50) будут реально проходить собеседования, то экономическая эффективность будет также значительной. К примеру, на первичное (холодное) общение с кандидатом уходит до 30 минут. Если это делает только рекрутер, то он потратит 22,5 часа на неподходящих кандидатов, то есть компания потратит $225 на оплату его труда. В то же время, при выполнении этой работы Researcher’ом, затраты будут составлять около $70.

Таким образом, только на этих двух этапах, компания может высвободить и эффективнее использовать $700+($225-$70)=$855 (а это 57% от ставки рекрутера).

Системное делегирование стандартизированных процессов младшим сотрудникам – это ключевое отличие проектов типа «Процедуры» от двух других. В зависимости от размера вашего бизнеса, соотношение Senior к Junior может колебаться от 40%/60% – до 20%/80% или, даже 10%/90%.

«Процедуры» – конвейерная лента рекрутинга

Какие дополнительные преимущества можно получить при построении департамента рекрутинга по схеме проектов «Процедуры»?

Во-первых, более прозрачный и прогнозируемый процесс рекрутинга. Все знают, что решить проблему или ликвидировать «бутылочное горлышко» можно, только детально разобрав весь процесс на составляющие.

В случае построения функции рекрутинга по принципу проектов «Процедуры» можно не только детализировать процесс, но и определить ответственного на каждом его этапе. Это сравнимо с тем прорывом в автопромышленности, который осуществил Генри Форд, умело использовав конвейерную ленту. Ведь данная технология была известна задолго до того, как Форд начал свой бизнес. Он просто нашел для инструмента его правильное применение.

Во-вторых, можно повысить ответственность сотрудников департамента рекрутинга. Потому что, одно дело – отвечать за себя, а совсем другое – за себя и коллег, которые работают в связке с тобой. Командная работа – это не только лозунги о единой цели. Ведь в основном, командная работа – это ежедневные и ежеминутные согласованные действия.

В-третьих, создается правильная мотивация в команде. Младшие получают возможность карьерного и профессионального роста, старшие – прокачивают свои менеджерские функции. Здесь я бы хотел предостеречь от формирования жестких связок Researcher-Recruiter. В моей практике более эффективным оказалось формирование двух «независимых» команд – рекрутеров и ресечеров – с формированием «специализации» каждого конкретного специалиста.

В целом, каждый руководитель компании, пройдя на ранних этапах процесс рекрутинга «от А до Я», сам выбирает модель, по которой эта функция будет отстраиваться в его компании. Главное, чтобы это происходило осознанно, потому что в любом случае это будет один из трех вышеперечисленных типов. А, как показано выше, модель «Процедуры» является более эффективной на практике построения эффективного департамента рекрутинга.