В новой колонке CEO компании O2IT Геннадий Пысанко рассказывает о том, какие ошибки часто совершают менеджеры при подсчете стоимости привлечения сотрудника, а также о главных преимуществах работы с внешними рекрутерами.

Cost per Hire: как считать расходы на привлечение сотрудника?

Пару лет назад в сети было опубликовано шутливое обращение к одному несостоявшемуся кандидату на должность программиста в известную IT-компанию. Суть письма состояла в том, что компания выставила счет адресату за то, что он НЕ прошел собеседование. В письме была указана почасовая стоимость специалистов, которые участвовали в собеседовании и впустую потратили свое время. Финальная сумма в итоге составила $410.

Да, это была шутка. Но всем известно, что в каждой шутке – только доля шутки. А правда в том, что каждая компания теряет на неподходящих кандидатах и время, и деньги.

На практике мне не встречалась ни одна компания, которая сильно утруждала бы себя подобными подсчетами стоимости подбора персонала. В классическом варианте показатель Cost per Hire считается так: общая сумма всех внешних и внутренних затрат, разделенная на количество принятых на работу сотрудников.

Простой пример: у вас есть рекрутер-фрилансер, который нашел вам необходимого сотрудника, за что вы заплатили ему $1000. Ваш CpH = 1000/1= $1000.

О чем говорит эта цифра? Да, можно долго и умно рассуждать, что этот показатель поможет в планировании бюджета и оценке затрат на закрытие вакансии. Но на практике эта цифра только подтверждает факт, что вы заплатили за хайринг кандидата ту самую тысячу долларов. И не существует никакой гарантии, что в следующем месяце хайринг другого кандидата вам обойдется в те же $1000. Никакого планирования и предсказуемости затрат здесь не видно. Завтра ваш рекрутер уедет на эту $1000 отдыхать в Таиланд, а вам придется заплатить $1500, а то и $2000 другому фрилансеру. Более того, при таком расчете во внимание редко принимаются «внутренние» затраты компании: время задействованных в процессинге сотрудников, потраченное на собеседование с кандидатами (в том числе неподходящими), время на скрининг со стороны компании, проверки ТЗ и так далее. Конечно же, в точности эти расходы посчитать сложно – проще отнести это к «функциональным обязанностям» хайринг-менеджера.

В любом случае, даже 20 часов, потраченных в месяц на собеседования с неподходящими кандидатами – это порядка 12% рабочего времени вашего менеджера. При его ставке, скажем, в $4000 вы каждый месяц дополнительно «инвестируете» еще $500 в хайринг. А если у вас в процессе рекрутинга участвуют три сотрудника? Выходит, что ваш CpH – не $1000, а $2500.

Первая цифра, на которую нужно обратить внимание – это «чистая» стоимость вашего рекрутинга. Практика показывает, что эффективный коэффициент – x3. Это означает, что один штатный рекрутер со ставкой $1000 фактически будет обходиться в $3000. Для эффективной работы рекрутера, ему, как минимум, нужно рабочее место, ноутбук, ATS, доступ к LinkedIn, специализированный софт, обучение, страховка, «печеньки», бонусы, время директ-менеджера, налоги, отпуск и многое другое.

Вторая цифра – это среднемесячный коэффициент затрат на поиск и собеседования кандидатов и упущенная прибыль – от 0,2x до 2x от базовой ставки кандидата senior-уровня, которого ищут.

Этот коэффициент рассчитывается достаточно просто, если сделать линейную зависимость между маржинальностью по каждому сотруднику и «скрытым убытком» в случае его отсутствия. Под «скрытым убытком» мы понимаем отсутствующую прибыль, которую могла бы заработать компания при наличии специалиста на данной должности.

Нужно принять во внимание, что минимальные затраты на закрытие вакансии в первый месяц работы над нею равны 0,2 ставки кандидатов (зависит от маржинальности проектов, уровня ставок и т.д.) + стоимость внутреннего рекрутинга. Например, рекрутер два месяца не может закрыть три вакансии: двух middle-девелоперов со ставкой в $2100 и одного senior-разработчика со ставкой в $3700. При этом ставка рекрутера – $2000. Итого, минимальный «скрытый убыток», который понесла компания от того, что три специалиста не работали в проекте два месяца и при этом активно проводился их поиск внутренними силами, равен: 3*2000*2+(2100+2100+3700)*0.2*2 = $15 160, что соответствует приблизительно 16% от годового зарплатного фонда кандидатов.

Соответственно, если вы понимаете, что средний срок поиска кандидата будет длится около 1,5-2 месяцев (или планируете нанять специалиста в эти сроки) – смело нанимайте внешний рекрутеров.

Пять преимуществ работы с внешними рекрутерами

Ниже я опишу основные бенефиты при работе с внешними рекрутерами.

  1. Отраслевой опыт.
    Уже довольно давно набирает силу тренд на узкую специализацию рекрутеров. Она уже утвердилась в продуктовых компаниях. В агентствах она тоже вырисовывается, поэтому всегда надо уточнять, с какими направлениями и специализациями работал рекрутер.
  2. Альтернативный взгляд на хайринг специалистов для вашей компании.
    При разработке Road Map of Searching внешний подрядчик зачатую сможет предложить эффективные способы и пути поиска нужных вам специалистов.
  3. Большее количество кандидатов для выбора.
    Как говорил небезызвестный Дюма словами своего персонажа: «Сколько бы ты не съел – ты съел один раз». Нельзя один раз принять пищу – и наесться на всю жизнь. Так и внутренний рекрутер: как бы он не старался, все равно не сможет заменить две-три пары дополнительных рук.
  4. Скорость хайринга.
    Внешние рекрутеры, которые минимум 40 часов в неделю занимаются исключительно вашим проектом и ничем дополнительным – согласитесь, хорошее подспорье в работе. Плюс, практика показывает, что рекрутеры, которые в ежедневном режиме занимаются поиском, уже при «снятии» заявки смогут «вспомнить» нужного кандидата.
  5. Бренд работодателя.
    Внешние рекрутеры беспокоятся о репутации – и собственной, и своего клиента. Соответственно, вы можете быть спокойны в том, что рекрутеры будут корректно общаться с кандидатами от вашего имени (они в этом заинтересованы). Более того, общаясь с большим количеством кандидатов, они всегда смогут дать вам рекомендации по развитию вашего бренда, опираясь на мнение рынка.

В итоге, после всего вышеизложенного мы приходим к следующим выводам: к классическим цифрам стоимости хайринга нужно добавлять «стоимость» внутренних ресурсов для рекрутинга (специалисты, которые участвуют в хайринге, инструменты и т.д.) и рассчитать средневзвешенный коэффициент затрат на время поиска (от 0,2 в месяц).

Эти данные позволят оценить эффективность рекрутинга в компании с точки зрения финансов, а также принять своевременное решение об усиление функции хайринга. Здесь каждый СЕО компании должен принять для себя решение: искать долго, дешево и сердито (но в любом случае 3-5 месяцев на хайринг – это уже прямые убытки), либо пересмотреть процесс хайринга в своей компании.